Знакомая сцена. Собственник транспортной компании читает в телеграме, что нужно расти. Открывает ХедХантер, добавляет вакансию: «менеджер по продажам в логистике, оклад шестьдесят тысяч плюс процент». Через две недели нанимает человека с горящими глазами. Ставит задачу – звонить, искать клиентов, наполнять воронку. Через три месяца увольняет, потому что результата нет. Через полгода нанимает следующего. Думает, что не везёт с людьми.
С людьми, скорее всего, всё нормально. Не нормально с экономикой решения, которое было принято до их найма.
Продажи в логистике – это инструмент с конкретной экономикой. Перед тем как его запускать, нужно ответить на три вопроса. Большинство собственников не отвечает – просто нанимает людей и ждёт результата. И потом списывает провал на кадры, на рынок, на сезон – на что угодно, кроме того, что произошло на самом деле.
Вот эти три вопроса.
Вопрос первый. Сколько клиент приносит за всё время работы с вами
Один разовый рейс на двести тысяч – это не клиент. Это случайность. Клиент – это компания, которая возит с вами регулярно полгода, год, три года. И прежде, чем тратить деньги на привлечение, нужно понять, сколько такая компания в среднем оставляет в вашей кассе за всё время работы.
Считается это просто. Берёте средний чек одной заявки, умножаете на среднюю частоту заявок в месяц, умножаете на среднюю длительность работы клиента в месяцах. Получаете суммарную выручку. Дальше применяете вашу маржинальность – и получаете итоговую цифру: сколько маржи вам приносит один клиент за весь жизненный цикл.
Условный пример. Средний чек пятьдесят тысяч рублей с НДС, восемь рейсов в месяц, клиент остаётся в среднем восемнадцать месяцев. Выручка за жизненный цикл – семь миллионов двести тысяч с НДС, или шесть миллионов без НДС. Маржинальность десять процентов – шестьсот тысяч маржи. Это потолок того, что вы можете потратить на привлечение этого клиента, прежде чем сделка перестанет иметь экономический смысл. И это до того, как вы вычли из этой суммы расходы на офис, зарплату менеджера и налоги.
Если вы этой цифры не знаете, то любые вложения в продажи – это рулетка.
Вопрос второй. Сколько стоит привлечь одного клиента
Сюда входит всё. Не только зарплата менеджера. Реклама в директе и таргете. Зарплата маркетолога, если есть. Затраты на сайт, лендинги, лид-магниты. Подписки на сервисы. Время руководителя, потраченное на обучение менеджеров и контроль. Премии за закрытые сделки. CRM-система, в которой всё это ведётся.
Всё это делите на количество клиентов, которые в итоге начали работать. Не на количество лидов. Не на количество расчётов. Именно на количество клиентов, которые принесли хотя бы один платёж и продолжили работать.
Тут начинается реальность логистики. Тысячи звонков превращаются в сотни расчётов. Сотни расчётов – в десятки запросов на реальную перевозку. Десятки запросов – в единицы клиентов, которые остались с вами больше чем на один рейс. Если вы посчитаете, во сколько вам обошёлся каждый из этих оставшихся, цифра вас удивит.
Дальше простое сравнение. Стоимость привлечения должна быть кратно меньше суммарной маржи от клиента за весь жизненный цикл. Грубое правило, которое работает в большинстве отраслей – стоимость привлечения не больше трети от пожизненной маржи. В логистике с её низкой маржинальностью это правило ещё жёстче: лучше четверть, а ещё лучше – пятая часть.
Если у вас клиент за жизненный цикл приносит шестьсот тысяч маржи, то на его привлечение не должно уходить больше ста двадцати – ста пятидесяти тысяч. Со всеми расходами, не только зарплатой менеджера.
Посчитайте свою цифру. Если она выше – у вас не работают продажи. У вас работает машина по сжиганию денег.
Вопрос третий. Чем вы отличаетесь от того, кто предложит дешевле
Здесь самый болезненный вопрос для FTL-логистики. И у меня по нему нет красивого ответа.
В перевозках полнотоннажными машинами реальных уникальных преимуществ почти не существует. Газель – это газель. Двадцатитонник – это двадцатитонник. У всех на рынке примерно одинаковые перевозчики, примерно одинаковые ставки, примерно одинаковый уровень сервиса. Когда у клиента появляется груз, он рассылает заявку в десять компаний и берёт того, кто дешевле. Если разница в цене значительная – берёт его, не задумываясь о вашей надёжности, скорости отклика и качестве работы.
Те, у кого есть якобы «уникальное преимущество», обычно объясняют это одним из четырёх способов. Узкая специализация – опасные грузы, негабарит, температурные режимы. Здесь конкуренция мягче, но компаний всё равно много, я писал об этом отдельно. Финансовые гарантии – компенсации за неподачу, штрафы за опоздание. Это работает как сигнал серьёзности, но клиента, который выбирает по цене, такой сигнал не остановит. Скорость и качество коммуникации – один менеджер на одного клиента, отвечает за пятнадцать минут. Это удерживает текущих клиентов, но плохо работает на привлечение, потому что новый клиент этого не проверит, пока не поработает с вами. Полный документальный сервис под крупных грузовладельцев – реальное преимущество, но с нюансами: нужно быть готовым работать с тендерами, длинными отсрочками и большим объёмом отчётности.
Все эти преимущества работают, но ни одно не даёт того, что в маркетинге называется устойчивым УТП. Конкурент за месяц соберёт такие же гарантии, наймёт менеджеров с такой же скоростью отклика, заведёт такой же документооборот.
Те, кто реально удерживают крупные регулярные заказы при нормальной цене, чаще всего держат их за счёт того, что не показывают в коммерческих предложениях. Старые личные связи в отделе логистики клиента. Договорённости вне публичного поля. Финансовые схемы, которые делают сделку выгодной для обеих сторон по неочевидным причинам. Это работает, но это не масштабируется через найм менеджера и не упаковывается в скрипт продаж.
Если у вас нет одного из этих факторов – у вас нет уникального преимущества. И если кто-то в логистике его реально нашёл, ему стоит его беречь и никому не показывать.
Что из этого следует для продаж
Из всего сказанного не следует, что продажи в логистике не работают. Из этого следует, что они работают по другой логике, чем в большинстве других B2B-отраслей.
В обычном B2B менеджер по продажам убеждает клиента, что вы лучше конкурентов. В FTL-логистике эта схема не работает, потому что объективно вы не лучше. Вы один из десяти таких же. И задача продаж здесь – не убедить, а попасть в этот шорт-лист из десяти и удержаться там как можно дольше, чтобы при следующем тендере, при следующей заявке, при следующем срочном грузе клиент вспомнил вас.
Это не работа на закрытие сделки за месяц. Это работа на присутствие в голове клиента в течение года или двух. Звонки раз в квартал, поздравления, точечные касания, аккуратное напоминание, что вы существуете и перевозите. Иногда первый рейс приходит через полтора года после первого контакта. И только тогда экономика привлечения начинает сходиться.
Менеджер с горящими глазами и оплатой по проценту от закрытых сделок такой работой заниматься не будет. Ему нужны быстрые победы, чтобы получать премию. Поэтому стандартный найм «продавец на оклад плюс процент» в логистике даёт известный результат – три месяца разогрева, ноль сделок, увольнение.
Финал
Перед тем как тратить деньги на продажи, ответьте на три вопроса. Сколько маржи в среднем приносит клиент за всё время работы. Сколько вам уже стоит привлечь одного – со всеми расходами, не только зарплатой менеджера. И есть ли у вас хоть одно реальное основание, по которому клиент при одинаковой цене выберет вас.
Если на третий вопрос ответ – «нет», это нормально. Это означает, что роль продаж у вас другая, чем вы думали, и стратегия привлечения должна строиться вокруг долгого присутствия в голове клиента, а не вокруг быстрых закрытий.
Если первые две цифры не сходятся – у вас не продажи, а дорогое обучение. И учат там не вашему бизнесу, а простой вещи: тратить деньги быстрее, чем зарабатывать.